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[Dicas para Desenvolvedores] 10 Lições que Um Produtor aprendeu da Maneira mais Difícil

[Dicas para Desenvolvedores] 10 Lições que Um Produtor aprendeu da Maneira mais Difícil

 

O produtor da Sony Entertainment Europe, David Manuel, resolveu compartilhar alguns segredos que aprendeu depois de anos vendo desenvolvedores não conseguirem aprender com os próprios erros que cometeram em projetos passados. Ele oferece, sugestões sobre as aprendizagens essenciais para integrar no processo de produção de um projeto.

Manuel explica que a maior parte dos problemas em projetos, ocorre porque passamos muito tempo escrevendo “autópsias”, mas não as colocamos em prática, ou seja, não agimos de acordo com que aprendemos. “É deprimente ver os mesmos problemas antigos, como a deformação das funcionalidades, o crunching agressivo, baixa moral, falta de direção e foco, problemas de comunicação dentro da equipe e/ou entre desenvolvedor e editor, e tecnologia pobre, surgindo repedidas vezes”.

Durante a última década, tem-se ouvido muito a respeito de metodologias ágeis de produção e a necessidade de aceitar a mudanças. No entanto, mesmo quando esses processos ágeis são usados, problemas similares ainda ocorrem, e em alguns casos se tornam exacerbados.

O objetivo deste artigo é discutir formas de minimizar esses problemas logo nas fases iniciais de novos projetos, através da criação de bases sólidas a partir de um planejamento antecipado. Evitar a construção de uma represa em planícies de inundação é muito mais barato, e melhor, do que esperar que a inundação chegue para reformá-la.

1. Implemente as Recomendações Anteriores

Ao final do projeto nem todas as equipes examinam os erros que cometeram e suas causas, isso acontece por apatia ou simplesmente porque elas não conseguem ver estes erros. No entanto, se queremos aprender com nossos erros, então precisamos criar “autópsias” para os problemas encontrados, principalmente, em projetos já terminados.

Ao analisarmos o projeto devemos ser justos, diplomáticos no momento de constatar o que deu certo, o que deu errado e o que pode ser melhorado na próxima vez.

Uma vez que uma “autópsia” for escrita, ela deve ser aceita por todos os envolvidos, e ficar disponível para todos os membros do estúdio – de preferência através da intranet da empresa, assim qualquer um dos envolvidos pode referenciá-la com facilidade, e ela perde o risco de se perder no e-mail ou em pastas arquivadas.

2. Comece Cedo e Comece Pequeno

Um dos maiores impactos sobre as finanças, principalmente dos projetos, é a gestão de altos e baixos da equipe de desenvolvimento. Demasiadas vezes o novo projeto só começa quando o atual é terminado. Infelizmente, isso cria o problema de ter alguns funcionários trabalhando, enquanto a equipe de design de projetos está apenas começando a estabelecer os fundamentos do jogo e sua visão geral.

Ao invés disso, é muito melhor desenvolver o próximo jogo, se possível, com antecedência e durante o projeto atual. Para isso recomenda-se trabalhar no novo projeto com uma equipe reduzida, cerca de no máximo 10% da equipe.

Neste grupo estariam incluídos os seguintes membros: A Designer Chefe em período integral para trabalhar na visão básica, os responsáveis pela pesquisa e Game Design do projeto, um produtor para mapear os prazos, o orçamento, o escopo potencial, e fazer “a ponte” entre cliente e desenvolvimento, o grupo necessitaria também de um artista conceitual para visualizar algumas idéias iniciais.

É aconselhável manter informados sobre o progresso do projeto, todos aqueles que estão ou estarão ligados a ele. As pessoas podem sentir ressentimentos ou deslocamentos, se caso os avanços dos projetos não forem apresentados a elas, pois acharão que são apenas recursos casuais.

A idéia é que quando alguns membros da equipe de produção já estiverem trabalhando em protótipos, uma outra parte da equipe deve estar construindo a base do próximo jogo. Nota – Isto não impede a iteração, flexibilidade ou a continuação da criatividade no limite ou além da fase de concepção.

3. Coloque suas pessoas-chave a partir do início

O problema de ter um designer-chefe e produtor começando cedo em um novo projeto é que existe uma grande chance de ele estar trabalhando também em outro projeto. Para contornar a situação Manuel defende escalonar designers-chefes e produtores nos projetos. Isto significa ter um designer-chefe principal e não um produtor em plena produção. A despesa adicional seria rentável, porque as recompensas são maiores do que os riscos.

Se economizar em um recurso que será necessário para o futuro, poderá sofrer com um impacto severo. Se você não tiver certeza da capacidade de alguém em um papel-chave no início, lembre-se que será muito mais caro alterar o papel deste posteriormente em meados da produção, pois o seu trabalho terá que ser refeito.

Certifique-se de ter a confiança máxima em suas pessoas-chave. Se há alguma com escassez óbvia de competências, inicie antecipadamente o impulso de recrutamento, ou o um programa de treinamento.

4. Estabeleça um relacionamento com seus Clientes

Seja stakeholders internos de um projeto e/ou clientes externos, tais como editores e licenciadores, é fundamental que aqueles que lideram a equipe de produção encontrem-se face a face com a direção para melhor estabelecer uma relação de trabalho.

Pode parecer óbvio, mas muitas vezes essa relação não acontece cedo o suficiente. Temos etapas críticas, como Alpha, Beta e Master, que precisam de um padrão equivalente definido de maneira precoce.

Devemos definir quantas vezes os problemas de relação com clientes ocorreram, rastrear as relações insatisfatórias entre as empresas, incompreensões iniciais e começos “nebulosos” da fase de produção.

Muitos estúdios não permitem qualquer relação entre a equipe de produção e o cliente, devido a restrições orçamentais de viagem. No entanto o dinheiro gasto com locomoção da equipe até o cliente pode ser facilmente superado pelos benefícios deste trabalho, salvo em projetos com orçamentos que chegam a milhões.

Trabalhar cara a cara com alguém – mesmo apenas uma vez – faz uma grande diferença. É muito ruim lidar com as partes interessadas apenas por e-mail e/ou chamadas de vídeo conferência, pois não se tem uma ótima compreensão, muitas vezes não conseguimos captar seus maneirismos muito menos o que os motivam.

É importante que 100% da equipe de produção (em especial o produtor) que está trabalhando no projeto, satisfaça os stakeholders, e não apenas os mais elevados no estúdio de desenvolvimento. Isto cria uma relação e comunicação direta entre as partes interessadas no projeto.

5. Esclareça o Papel de cada Pessoa

Em qualquer equipe é importante que todos os membros saibam suas responsabilidades e como elas se encaixam no time. Se uma função é vaga, então os integrantes da equipe não saberão o que se espera deles e como realmente funciona a estrutura do time. Algumas funções podem ser desnecessariamente diluídas ou disputadas por duas pessoas.

Durante o período de mudanças inevitáveis, como o deslocamento de um integrante para outro projeto, o melhor a se fazer é consultar todos os membros da equipe e deixá-los a par da oportunidade que surgira. Assim se existem vagas em aberto qualquer membro da equipe pode se candidatar.

É importante também que as pessoas sejam capazes de avaliar seus colegas e aqueles que se reportam a eles. Esta é uma maneira excelente de melhorar o quadro de habilidades dos membros da equipe e da gestão, o que leva o auto-aperfeiçoamento.

Claro que a especificação de trabalho não capta todas as tarefas que os colaboradores irão desempenhar, e naturalmente eles farão mais tarefas, porém não se tornarão um “free-for-all”.

É perigoso termos muitas pessoas envolvidas no processo de aprovação, pois na maioria das vezes criam-se incertezas sobre quem é o responsável por assinar o documento de aprovação e/ou lidar com o feedback conflitante. O ideal é definir no início do projeto as funções de colaboradores, processos de feedback e prazos de entrega.

6. Crie e Mantenha um Planejamento de Longo Prazo

No início de um projeto existem muitas incógnitas, mas é necessário que haja um Planejamento de longo prazo, logo no início. Neste plano devem estar descritas as datas-chaves, tais como o início oficial do projeto, a data prevista para a fase pré-desenvolvimento, início da produção, data prevista da conclusão das fases Alpha, Beta e Submission.

Nesta fase além das datas-chaves, são definidos também o orçamento e o resumo do jogo. Quando o concept do jogo for estabelecido, mais coisas poderão ser estimadas. E se as datas mudarem o plano também muda.

Em uma programação a longo prazo é importante que a visão geral do projeto esteja atualizada para os stakeholders e para a equipe de produção do jogo. É possível ser ágil e manter um plano a longo prazo atualizado. Isto é particularmente importante para as dependências, pois se os recursos estão olhando apenas, de milestone para milestone, conseqüentemente alguns aspectos serão perdidos.

7. Crie um Acordo para definir os Milestones

Com seus stakeholders, crie um acordo formal sobre as definições de milestones importantes – principalmente as primeiras, como documentação, fim da fase pré-desenvolvimento e prototipagem. Pode parecer estranho fazer isso antes da conclusão do projeto. Mas se você já definiu seu resumo, seu orçamento, suas escalas de tempo, e a idéia geral do jogo, então é possível criar uma definição de alto nível.

Por exemplo, se o seu jogo tem 18 meses, desde a fase inicial até a fase final, para ser finalizado, então você pode ter até cinco meses para terminar a fase de pré-desenvolvimento. Mas a grande questão é, o que o cliente espera receber depois de cinco meses? Um documento de concepção de 100 páginas? A prova de que o jogo é divertido em um protótipo de caixa cinza, combinada com uma demo que mostra sua arte conceitual? Uma demo jogável de alto nível composto de arte e áudio?

Vale destacar que quando a equipe trabalha vários meses para mostrar algo ao cliente, existe uma grande probabilidade de ocorrer atrasos graves, pois caso a demo produzida seja muito extensa, provavelmente o feedback do cliente também será, criando o que chamamos de “demo hell”.

O melhor é fazer um acordo já no início da pré-produção do jogo, definindo qualidade, tempo, orçamento para cada seção e para toda produção. Isso configura expectativas razoáveis e fornece uma previsão detalhada ao cliente.

8. Incentive Idéias Alternativas e de Colaboração

Geralmente é aconselhável não passar muito tempo e não utilizar muitos esforços para desenvolver a primeira idéia que vem na cabeça de alguém sem olhar para as possibilidades. Esta pode ser uma ótima idéia, mas pode não ser o momento de utilizá-la, ou haver idéias melhores. As fraquezas das idéias podem ser facilmente esquecidas caso as possibilidades alternativas não sejam discutidas – pode ser tarde demais para mudar os fundamentos dentro da produção do jogo.

No início deve-se permitir que todos os membros da equipe e stakeholders contribuam com idéias. O designer-chefe da equipe deve ser o encarregado de filtrar essas idéias.

Este processo permite um grande acordo entre clientes e desenvolvedores. Politicamente, é astuto envolver os stakeholders – em especial o cliente – porque a probabilidade de aprovar uma direção aumenta com eles envolvidos diretamente no processo.

Às vezes, um cliente pode optar por não estar envolvido neste nível, no entanto, é recomendável que eles sejam apresentados nesta fase, só que com opções limitadas. Mantê-lo de alguma forma dentro desse processo, evita que ele faça exigências significativas depois da produção do jogo. É importante também manter o cliente animado e totalmente integrado com a equipe.

9. Aprecie e mantenha os prazos

Imagine-se em um exame final com duração de uma hora, composto de seis questões, cada uma valendo 1,0 ponto. É improvável que você gaste os seus primeiros 30 minutos tentando resolver somente a primeira questão. No desenvolvimento de jogos, às vezes passamos muito tempo na etapa de pré-produção e conseqüentemente aumentamos o prazo para acomodar o desenvolvimento. Às vezes esperamos ganhar mais tempo, e nem mesmo pensamos sobre o impacto financeiro que a perda da entrega causa, quando o prazo estabelecido é muito longo.

Isto é particularmente importante para os jogos que são “amarrados” a lançamentos de filmes. Se um prazo da fase pré-desenvolvimento continua sendo atrasado para obter um nível mais completo, é provável que o resto do design do nível subseqüente e de todos os outros níveis sofram com mudanças e tenham que ser apressados.

Adicionar mais tempo não é sinônimo de melhor qualidade. Nós sabemos de muitos jogos que tiveram um tempo de criação muito grande – principalmente devido a atrasos – e foram tecnicamente ultrapassados por outros jogos. Estar preso a estagnação da produção com constantes atrasos e um volume de negócios elevado, é uma ótima maneira de derrubar a moral dos desenvolvedores e a qualidade do jogo produzido.

Assim, embora seja difícil cumprir sempre os prazos estabelecidos, é importante que toda a equipe esteja plenamente consciente de todos os prazos finais. E tornar explícito e bem acessível para todos os membros, o término de cada tarefa macro, ajuda a evitar que algum membro se queixe dizendo que não sabia qual o prazo para entregar a fase Alpha do projeto, por exemplo.

10. Seja Decisivo

Outra questão importante é o impacto da indecisão dos horários. O tempo já está sendo contabilizado mesmo no início da pré-dev, e a equipe precisa mostrar o progresso do desenvolvimento do jogo. Isto significa que decisões importantes precisam ser feitas em tempo hábil. Às vezes, tentar reunir pessoas para tomar decisões relativamente simples, pode ser como pastorear gatos. Estas decisões podem ser definidas, adiadas, delegadas e esquecidas.

No entanto, adiar uma decisão sem um bom motivo aparente pode ser pior do que tomar uma decisão errada. Não queremos encorajar a erupção da tomada de decisão, mas depois de analisar as alternativas, pesar os prós e os contras, devemos ter confiança para tomar uma decisão oportuna e seguir em frente.

Mudar de decisão constantemente também pode desgastar a moral da equipe de produção, bem como causar atrasos no desenvolvimento do jogo. É importante ser flexível, mas quando as decisões são constantemente revertidas, é contraproducente. É melhor fazer e usar as decisões mais importantes ou de alto nível, como pedras fundamentais. Para não alterar os fundamentos do jogo, caso precise alterar alguma coisa no decorrer do desenvolvimento do mesmo.

Conclusão:

As opiniões e experiências expostas neste artigo podem ser facilmente adaptadas para qualquer projeto, e apesar de parecerem idealistas, é o retrato de um esforço consciente para lutar por idéias melhores já no início de um projeto. Esta metodologia tem o intuito de nos ajudar a cumprir melhor os prazos estabelecidos para entregar ao final de cada etapa, um jogo no orçamento planejado e com o padrão de qualidade esperado.

Sendo assim qualquer projeto que opte por utilizar esta metodologia, deve ter principalmente flexibilidade e um certo grau de estabilidade. Este deve contar também com planejamentos de longo prazo nas suas iterações.

Um produtor pode estabelecer planejamentos de longo prazo, e facilmente organizar os recursos e idéias para ajudar na estabilidade de um projeto. Mas sem o apoio dos principais stakeholders – especialmente executivos do desenvolvedor, editora e o licenciante – ele pode rapidamente desmoronar. Essas idéias precisam ser “abraçadas” por todos os envolvidos no projeto já na fase inicial.

Em outras palavras, não há como construir uma barreira para conter um Tsunami, se ninguém der a mínima.

Via [Gamasutra]

One Comment

  1. Rubens 4 de maio de 2012 at 17:25 -

    São ótimas lições.

    Eu mesmo já conhecia algumas mas por em prática é diferente de conhecer.
    Infelizmente existem projetos muito vulneráveis a imprevistos que te levam a sair desse caminho certinho.

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